A faturação subiu 40% em dois anos. A equipa subiu 60%. As margens apertaram e ninguém percebe bem porquê, porque cada contratação individual foi justificada e necessária.
É um padrão comum e tem uma explicação simples: o crescimento foi absorvido pelas pessoas em vez de pela estrutura. Cada cliente novo trouxe consigo o mesmo trabalho manual que o anterior — e esse trabalho multiplica-se em linha reta com o volume.
A conta que ninguém faz
Quanto custa tratar o centésimo pedido do mês, comparado com o décimo?
Numa operação bem montada, custa menos: os circuitos estão feitos, a informação chega sozinha e o pedido número cem passa pelo mesmo caminho que o dez, sem ninguém ter de intervir a mais.
Numa operação que cresceu sem arrumação, custa o mesmo — ou mais, porque com mais volume há mais coisas a falhar, mais coordenação e mais tempo a corrigir. É nessa segunda situação que crescer deixa de compensar, e o pior é que isso não aparece em nenhum relatório. Aparece nas margens, meses depois, e imputa-se ao mercado.
Três coisas que escalam mal
Escrever a mesma informação duas vezes. Com dez pedidos por semana, é um aborrecimento. Com cem, é meio posto de trabalho. É o custo mais previsível e o mais fácil de eliminar.
Aprovações que passam por uma pessoa só. Enquanto forem cinco por dia, resolve-se. Quando forem cinquenta, essa pessoa deixa de fazer o resto do trabalho dela — e a operação para nas semanas em que ela está fora.
Saber as coisas de cabeça. Numa equipa de cinco, o conhecimento informal chega e até é eficiente. Numa de quinze, com entradas e saídas, deixa de chegar: cada pessoa nova precisa de meses para ser autónoma, e cada saída leva conhecimento consigo.
A pessoa que segura tudo
Quase todas as empresas que cresceram depressa têm uma. Está cá há muito tempo, sabe onde tudo está, resolve o que os sistemas não resolvem e é a razão pela qual nada rebenta.
É uma pessoa valiosa e um risco enorme, e as duas coisas ao mesmo tempo. Enquanto o conhecimento estiver só nela, a empresa não consegue crescer sem a sobrecarregar, e não consegue perdê-la sem parar.
Vale a pena tratar isto como um problema de sistemas e não de pessoas. O que ela faz de cabeça tem de passar a estar escrito, em regras e em registos. Costuma ser ela própria a melhor pessoa para o fazer — desde que se perceba que o objetivo é aliviá-la, não substituí-la.
O que se arruma antes, e não depois
A ordem importa, porque arrumar durante uma fase de crescimento é bastante mais caro: está-se a mexer no motor com o carro em andamento.
Se antevê um salto de volume — um cliente grande, um mercado novo, uma aquisição — há três coisas que compensa ter feitas primeiro: os dados a nascer num sítio só, os sistemas a falarem uns com os outros em vez de alguém os ligar à mão, e os circuitos principais escritos de forma a que qualquer pessoa da equipa os consiga seguir.
Não é preciso estar perfeito. É preciso estar suficientemente arrumado para que o volume a mais não caia todo em cima das mesmas pessoas. É esse o trabalho que fazemos em CRMs e integrações e em aplicações à medida.
Está a preparar um salto de volume?
Diga-nos o que aí vem e como funciona hoje a operação. Ajudamos a ver o que vai rebentar primeiro.